自分のリーダーシップの弱さに悩む係長が増えています。

係長には強いリーダーシップを発揮することが求められますが、なにもエネルギッシュにぐいぐいメンバーを引っ張ることだけが強いリーダーシップとは限りません。

リーダーシップにも様々なタイプがありますので、自分の性格や考えに適したスタイルをめざすことが一つのポイントになります。

こちらの社会人基礎力を振り返ればわかりますが、１２の能力要件を総合して強いリーダーシップを発揮する、というのが基本的な考え方です。したがって、前に踏み出すアクションでチームを引っ張るリーダーもいれば、考え抜くことでチームの方向性を示すリーダーもいるでしょう。係長にも一人ひとりに個性がありますので自分が能力を発揮しやすいスタイルはどういう状態のときなのかを自分なりに分析してみる必要があります。

共通しているのは、リーダーシップとは、人との関係性の中でしか発揮できないということです。リーダーには必ずフォロワーがいます。後についてきてくれる人がいなければ、決してリーダーにはなれないのです。

さて、最近の流れから係長におすすめしたいリーダーシップのスタイルとして、「サーバントリーダーシップ」があります。サーバントとは、従来の上から目線でメンバーを統率するスタイルではなく、メンバーと同じ目線にたち、メンバーをサポートする立場で目標達成へと導いていくものです。

「リーダーである人は、まず相手に奉仕し、その後相手を導くものである」

サーバントリーダーシップの生みの親であるロバート・グリーンリーフは、このようなリーダーシップ哲学を持っていたと言われています。

サーバントリーダーシップを理解するキーワードには、「傾聴」「共感」「癒し」「気づき」「納得」「概念化」「先見力」「執事役」「人々の成長への関与」「コミュニティづくり」といったものが挙げられます。

最近の係長は、人に無理強いをしなかったり、みんなと一緒にやりたい、といった草食系のスタイルを好む方多いようですので、このようなサーバントリーダーシップの考え方を学ぶことで、自分の持ち味をより強化することができるのではないでしょうか。

ミーティングの目的を明確に設定する。

ゴールのない話し合いほど生産性を下げるものはありません。だらだらといつまでも続く会議が多いのは、目的が明確に設定されていないからです。ミーティングを始める前には、「何のために話し合うのか」ということをしっかりと示し、メンバーで共有することが重要です。

ミーティングの議題を絞る。

チームで会議を行う際には、重要性の高い議題に絞り込むことが大切です。チームが抱える問題が多くても、あれもこれも議題に出すのは好ましくありません。どれもが中途半端になって、結局結論が出ないまま時間切れ、ということにもなりかねないからです。限られた時間の中で有意義な結論を導き出すためにも、できるだけ議題は少なくしたほうが良いでしょう。

メンバーの意見を引き出すことに注力する。

会議を有意義にするためには、より多くのメンバーから多様な意見を引き出すことが大切です。よくあるのが、係長が延々と話し続け、他のメンバーは聞く一方というパターン。このような独演会的な会議からは何の付加価値も相乗効果も生まれません。メンバーの多様な意見を引き出し、それらを化学反応させることで、誰もが考えもしなかったようなアイデアが生まれるのです。

そのためにも、係長は話しすぎてはいけません。考えを述べるときは、いちばん最後にしたほうがいいでしょう。先に係長が自分の考えを述べると、メンバーがその考えに影響を受けたり遠慮したりして、自分の考えを発言できなくなってしまう恐れがあります。

これらのポイントに気をつけながら、係長としてチームミーティングを生産的なものにしていってください。

部下と面談しない係長が増えています。

その背景には、膝をつき合わせて行うコミュニケーションが希薄化していることがあったり、「お互い忙しいのに、わざわざ時間を割いてまで面談する必要性がない」ということがあったりするようですが、係長にとって部下との面談は、成果を高めるための有効な場でもあります。

部下面談は、活用の仕方によって大きなパフォーマンスを生み出す機会です。せっかくの機会を有効活用しないのは、係長としてもったいないですね。

係長が、部下との面談を通じてやらなければならないことは、「係長としての役割を果たすこと」と「部下をサポートして成長を促進すること」の２つに集約されます。

係長としての役割を果たす、これは、仕事上の成果をきちんと出すということです。部下の成績が思わしくないとき、部下が何らかのトラブルや問題を抱えているとき、部下面談を行うことによって、問題解決へと導く必要があります。係長は、部下からのヒアリングで状況を確認し、上司に相談しながら必要な対策を講じなければなりません。

また、部下をサポートして成長を促進することも大切です。面談によって部下がやる気を失うようでは問題があります。部下に厳しく指導することも係長の役割ですが、一方で部下を動機付け、成長への意欲を喚起することも重要な役割です。そのためには、自ら胸襟を開き、オープンマインドで部下に接することが大切です。係長が心を開けば、部下も心を開いてくれます。部下と目線を合わせて、労いや励ましの声をかけていきましょう。

その他にも、係長が部下との面談を通じて得られるメリットは多くあります。

• 自分自身の仕事に対する考え方や意思を再確認できます。
• ビジネスで必要となるコミュニケーションスキルが養われます。
• 部下から直接情報収集することで、部下の価値観を理解することができます。
• 部下と同じ方向を向くことで、仕事の成果が出やすくなります。

部下面談を有効に活用して、チームの力を高めていきましょう。

一般的に係長への昇進・昇格試験は、１～２日の研修形式で行われます。その研修では、係長候補となる人材が全社から集められ、集合研修という形でいくつかのロールプレイング演習にトライします。

演習としてよく行われるのがグループ討議演習、面接演習、インバスケット演習、分析発表演習です。

グループ討議演習では、マネジメントに関する問題の解決策を議論したり、ディベート形式による企画会議などを通して、集団場面での対人コミュニケーション力を診断されます。発言頻度や発言内容の質、議論の進行管理への関与度合いや他のメンバーとの対話のテンポ、聴く姿勢などさまざまな要素が評価対象になります。

面接演習では、部下や顧客との面談というロールプレイングを通して、係長としての個人対個人のコミュニケーション能力を診断されます。言葉使いや表情の変化、圧迫や葛藤状況への適応力など、細かな部分に至るまで観察、評価されます。

インバスケット演習は、こちらのページにも記載しましたが、係長の立場で行う書面処理です。仕事の優先付けや段取り、関係者へのホウレンソウ、問題解決能力など、この演習からも多くの能力が評価対象になります。

分析発表演習は、経営戦略や実行計画の作成し、プレゼンテーションする演習です。与えれた企業情報を分析し、自分なりのビジネスプランを導き出すものです。経営戦略を描き出す計画策定力などが問われますし、プレゼンテーションでは、聞き手を訴求する魅力的なプレゼンができるかどうか、などが評価されます。

係長への昇進・昇格がこれらの試験によって決まるというわけではないようですが、決して気を抜いてはいけません。人事部が係長各々の強みや弱みを把握し、適正な人材配置を行うための参考データとして活用している企業もあるのです。

まるで英語ができないとビジネスパーソン失格の烙印を押されかねない風潮ですが、今後ますますグローバル化するビジネス環境を考えれば、仕方のないことなのかもしれません。日本ではまだまだ英語を使う必要性に迫られることが多くありませんが、今後英語でビジネスを行う頻度が増えていくと同時に、英語ができない人は肩身の狭い思いをすることになりそうです。

係長にとって英語力を身に付けることは、今後の自分のキャリアを防衛するうえでも重要です。このまま英語力を身につけずにいると、かつての「パソコンを使えない中年管理職」の二の舞です。ITが急激に普及するとともに、彼らはパソコンを使いこなせる若手社員や派遣社員とのギャップに苦しんだものです。彼らの多くが「パソコンも使えない無能な管理職」として、キャリアの後半をリストラに怯えながら過ごすことになりました。

同じように、まだ英語力を身につけていない係長は、「英語も話せない管理職」として、キャリアの後半を片隅に追いやられるリスクを抱えています。なんとか英語を話せなくても定年退職まで逃げ切り勝ちを収めたいところですが、そうそう世間は甘くないでしょう。

英語を理由にリストラの憂き目に合わないためにも、今から英語力を身につけておく必要があります。

たしかに日本人の英語力不足は危機的状況なのです。日本人の多くは長い期間をかけて英語を学習しますが、それは英単語であったり、文法であったり、どちらかという読解力を重視した勉強でした。日本人に不足しているのは、英語でコミュニケーションするスキルです。

なぜ、私たち３ヶ月で英語が話せるようになったのか？　日本人が英語を話せない３つの重要な事実とは？

英語でのコミュニケーションスキルを身に付ける一番の近道は誰かと英語で会話する経験を積むことです。幸いなことに、最近ではスカイプなどを使った低価格の英会話レッスンが提供されています。そういう便利なサービスを使いながら、英会話の実践経験を積むことが、係長として有効な英語トレーニングといえます。

「自分の能力に不安がある」
「他の会社で通用するかわからない」

といった不安を抱えている係長は、思い切って転職活動をしてみるべきです。係長が転職活動から得られるメリットは多くあります。

これまで一つの会社しか知らなかった方は、他の会社を知る良い機会になるでしょう。会社が変われば、仕事のやり方や従業員に対する考え方も変わります。井の中の蛙、大海を知らず、といったことのないように、自分の会社だけではなく、他の企業の動向もしっかり研究しておくも係長の役割です。

また、異業種への転職を検討してみるのも良いかもしれません。異業種への転職は難しいものですが、自分の能力を測るチャンスでもあります。

転職活動は、自分自身の実績や能力を冷静に棚卸しする良い機会になります。履歴書や職歴書をまとめたり、面談で自分がこれまでやってきた仕事内容をアピールすることで、自分自身の強みや弱みを振り返ることができるのです。また、転職支援サービスを使えば、キャリアコンサルタントから客観的な評価をもらえることができます。

何よりも、自分自身を必要とする企業が他にあるのかどうか、自分の市場価値を直接問うことができるのです。そこでもし今より好条件のオファーが多くあれば、転職を検討してみても良いでしょう。仮にオファーがなくても、失うものは何もありません。事実は事実として受け止め、真摯に今後の能力向上に向けて自己研鑽をすればよいのです。

係長としての視野が広がり、自分の市場価値がわかる転職活動、ぜひ実践してみてください。

中小企業診断士とは、国家資格をもつ唯一の経営コンサルタントと言われています。有資格者は全国に約２万人存在すると言われており、中小企業の経営診断やコンサルティング活動を行っています。独立している中小企業診断士は、その人独自の強みをもっています。製造業の業務改善に詳しかったり、ITシステムの構築に詳しかったり、ファイナンスのプロであったりと様々ですが、彼らは、仕事から学んだ実務経験と中小企業診断士の資格勉強で学んだ幅広い経営知識を掛け合わせることで高い能力を発揮し、活躍しています。

中小企業診断士の資格勉強で学べるのは、

・企業経営理論、人事・労務
・財務・会計
・運営管理・オペレーションマネジメント
・情報システム
・経済学、経済政策
・経営法務
・中小企業政策

と多岐にわたります。

また、二次試験では組織論、生産管理、マーケティング、ファイナンスという４つの分野での筆記試験（ペーパーコンサルティング）が課されます。

さらに、合格後の実務補習では、合格者がコンサルティング・チームを組んで実際に中小企業を訪問し、コンサルティング提案を行うというトレーニングを行います。

実は、企業の中にも、中小企業診断士の資格を持った人が多く存在します。これらの人たちは企業内診断士と呼ばれ、２万人いる中小企業診断士のうち約７割もの人が企業内診断士であると言われています。なぜ企業内診断士がこれほど多いかというと、中小企業診断士の資格勉強で学べることが、自分自身のキャリアを高めたり、社内での地位向上に役立つからです。

実際に中小企業診断士の資格を取ったおかげで、希望していた経営企画のポジションにつくことができたり、大手コンサルティング会社に転職することができたりした人も多くいます。

もし「何か自己啓発をしたいけど、何をして良いかわからない」という係長は、中小企業診断士の資格勉強をしてみてください。実際に合格するのは難しいかもしれませんが、一通り勉強するだけでも、幅広い経営知識が身につき、今後のキャリアアップに役立つことは間違いありません。

SWOT分析とは、

S：強み（Strength）
W：弱み（Weakness）
O：機会（Opportunity）
T：脅威（Threat）

の頭文字をつなげた言葉で、通常は、企業が戦略を導き出す上で現状を整理する場合によく使われるフレームワークです。このSWOTのうち、強み（S）と弱み（W）は内部に関することです。一方の機会（O）と脅威（T）は外部環境に関することです。簡単な具体例を見てみましょう。

ドコモのSWOT分析

S：国内最高シェアの顧客基盤
W：iPhone導入の遅れによる顧客流出
O：拡大するスマートフォン市場
T:激化する価格競争

といった具合です。ここから、強みを活かして機会をモノにする戦略や、強みで弱みを補完する戦略などを導き出すのです。

他にもSWOT分析の例を知りたい場合は、こちらのページがわかりやすいです。

このSWOT分析を個人に応用し、今後のキャリアを描くための現状の棚卸しを行うことができます。例えば、型破りな行動で一躍国民的な人気を得た半沢直樹をSWOT分析するとこうなります。

半沢直樹のSWOT分析

S：やられたらやり返す倍返しの気概で組織内外の敵に立ち向かう芯の強さ
W：多くの敵を作ってしまう生意気な性格
O：高度な技術を持ちながらも銀行から相手にされない中小企業の存在
T:金融庁検査や裁量臨店といった突発的イベント

だいぶ主観が入っていますが、なんとなくイメージはつかめたでしょうか。

自分自身の棚卸しに活用してもいいですし、部下のスキルチェックに使っても良いでしょう。

たとえば部下の性格や特技をこのSWOT分析でまとめておくと便利かもしれませんね。その際は、外部環境である機会（O）と脅威（T）よりも、個人が持つ内部リソースである強み（S）と弱み（W）に注力して整理するとスムーズに作業が進みます。

ただし、SWOT分析は万能のツールではありません。強みと思っていたものが、実は弱みであったりすることはよくあることですし、機会が脅威に転じたり、その逆もあったりするものです。そもそも変化する経営環境を固定化されたフレームワークにおさめようとすること自体危険性をはらんでいますので、そのあたりは頭に置いた上で、SWOT分析を活用していくことが大切です。

ストレスが高まると、緊張したり不安になったり、イライラしたりします。人によって個人差がありますが、ストレスがかかりすぎると、自身の能力を発揮できなくなることが多いものです。しかし、ストレスは一概に悪い影響を与えるとは限りません。適度なストレスを感じることによって、人は自分の持てる能力を最大限発揮することができるようになるものなのです。

ストレスは良いものではありませんが、悪いものでもありません。あまり良い例ではありませんが、締切が迫ってお尻に火が着いて初めてエンジンがかかる人がいますね。これはストレスがかかることによって高いパフォーマンスを引き出していると考えることができます。「火事場のクソ力」「一夜漬け」なども、ストレスによって得られるハイパフォーマンスの例と言えます。

ストレスは外部の環境変化に適応しようとする生体反応です。ストレスが高まると、イライラしたり不安になったりするのは、外部からのストレスに体が反応しているからです。自分にとって何がストレスであるかを知ることは大切です。ストレスと上手に付き合うことで、係長として生産性を高めることができるからです。ストレスをコントロールできる人は係長としても成果を出しやすい傾向にあります。

ストレスをコントロールできるということは、どんなに環境が変化しても安定的に自分のパフォーマンスを発揮できるということです。プレッシャーがかかる場面においても、普段と変わらずリラックスした行動が取れる人は、自分の中で上手にストレスをコントロールしているのです。

ストレスを制する者はビジネスを制する。ストレスだらけのビジネス社会であればあるほど、ストレスをコントロールする力が求められるのです。

俗にロジカルシンキングとか、論理的思考と呼ばれます。またクリエイティブシンキングが水平思考と呼ばれるのに対して、垂直思考と呼ばれたりもします。クリエイティブシンキングが右脳を使うのに対し、ロジカルシンキングは左脳を使います。

これからの係長にはロジカルであることが強く求められるようになります。これまで日本人は同じような文化や商慣習をもった同じような考えをする人達と一緒に仕事をすることが多かったのですが、今後は違います。世界は急速にグローバル化しており、自分とは異なるバックグラウンドを持つ多様な人々と仕事をする機会が増えてくるのです。

日本のように単一民族であれば、ある程度曖昧な表現でも意図が通じますが、グローバル社会ではそうはいきません。ビジネスの慣習や常識などの前提が、生まれ育った国や環境などルーツによって大きく食い違うため、日本では当たり前と思っていることが通用しないのです。

そんなときに役立つのがロジカルシンキングです。誰もが納得できるよう、客観的事実をベースに筋道立てて物事を考え、自分の考えを根拠をもって伝えることができれば、異文化の背景を持つ人同士でも合意することができます。

国際的な場面で使われる共通言語としては「英語」がぱっと浮かびますが、それに負けず劣らず重要となるのが自分の考えを論理的に伝えるロジカルシンキングなのです。

ロジカルシンキングにはいくつかの考え方やフレームワークが存在しますが、三大推論と言われる「演繹法」「帰納法」「因果関係」そして情報を漏れなくダブりなく把握する「MECE」、因果関係を掘り下げる「ロジックツリー」などは覚えておくと良いでしょう。

「自分の考えがうまく整理できない」
「会話が噛み合わない」
「言いたいことがうまく言えない」

といった係長は、ロジカルシンキングを意識したコミュニケーションをとってみるとよいかもしれませんね。